BFR : le calculer, le comprendre et le réduire en trois mois

Le besoin en fonds de roulement, ou BFR, est l'argent que l'entreprise doit avancer en permanence pour fonctionner : payer les stocks et attendre les clients, avant d'avoir réglé les fournisseurs. Il se calcule en une minute à partir du bilan, se lit en jours de chiffre d'affaires et se réduit par des actions concrètes sur trois postes. Voici la méthode, et un plan sur 90 jours.

La formule simple

BFR = stocks + créances clients − dettes fournisseurs

Trois lignes du bilan suffisent. Pour être plus précis, ajoutez aux créances clients les autres créances d'exploitation (TVA déductible, acomptes versés) et aux dettes fournisseurs les dettes fiscales et sociales (TVA collectée, charges sociales, salaires à payer). Mais la version en trois lignes donne déjà l'essentiel.

Exemple : une entreprise de négoce qui réalise 2,4 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec 250 000 € de stocks, 450 000 € de créances clients et 300 000 € de dettes fournisseurs, a un BFR de 400 000 €. C'est la somme qu'elle doit financer en permanence, par ses fonds propres ou par la banque.

Un BFR négatif existe : la restauration, le commerce de détail ou certaines activités par abonnement encaissent avant de payer. C'est alors une ressource, pas un besoin.

Le lire en jours de chiffre d'affaires

Un montant en euros dit peu de choses. Rapporté au chiffre d'affaires, il devient comparable d'une année à l'autre et d'une entreprise à l'autre :

BFR en jours = BFR ÷ chiffre d'affaires annuel hors taxes × 365

Dans l'exemple ci-dessus : 400 000 ÷ 2 400 000 × 365 = environ 61 jours. L'entreprise avance deux mois de chiffre d'affaires en permanence. Chaque fois que le chiffre d'affaires augmente de 100 000 €, le BFR augmente d'environ 17 000 €. C'est ce qui explique qu'une entreprise en croissance manque de trésorerie alors qu'elle gagne de l'argent.

Les ordres de grandeur varient fortement selon les secteurs : de 20 à 40 jours dans les services, de 40 à 80 jours dans le négoce, de 60 à 120 jours dans l'industrie et le BTP, avec de fortes différences selon les clients. La bonne référence, c'est votre propre BFR de l'année précédente, et l'objectif, c'est de le faire baisser.

Décomposer poste par poste

Le même calcul s'applique à chaque composante, ce qui montre où agir :

Délai clients = créances clients ÷ chiffre d'affaires TTC × 365. Dans l'exemple, 450 000 ÷ 2 880 000 × 365 = 57 jours.
Délai de stock = stocks ÷ achats consommés × 365. Avec 1 500 000 € d'achats, 250 000 ÷ 1 500 000 × 365 = 61 jours.
Délai fournisseurs = dettes fournisseurs ÷ achats TTC × 365. Avec 1 800 000 € d'achats TTC, 300 000 ÷ 1 800 000 × 365 = 61 jours.

Ici, les clients paient à 57 jours et les fournisseurs sont payés à 61 jours : le poste clients n'est pas le plus anormal. C'est le stock, deux mois d'achats, qui pèse le plus.

Les leviers sur chaque poste

Sur les créances clients

Facturer le jour de la livraison ou de la fin de prestation, pas en fin de mois. Dix jours gagnés sur la facturation, ce sont dix jours de BFR en moins.
Demander un acompte à la commande sur les affaires importantes ; 30 % est courant dans le BTP et l'industrie.
Relancer systématiquement à J+3 après l'échéance, avec une balance âgée revue chaque semaine.
Proposer un escompte pour paiement anticipé aux clients qui le valorisent, en vérifiant que le coût reste inférieur à celui d'un financement bancaire.
Pour les gros clients à paiement long, financer les factures par cession Dailly ou affacturage.

Sur les stocks

Classer les références par rotation et identifier celles sans mouvement depuis six mois.
Écouler les dormants, même à marge réduite : un stock vendu à prix coûtant vaut mieux qu'un stock qui coûte de l'espace et de la trésorerie.
Réduire les quantités de commande et augmenter la fréquence de livraison avec les fournisseurs principaux.
Dans le BTP, facturer les situations de travaux chaque mois pour éviter que les encours ne s'accumulent.

Sur les dettes fournisseurs

Négocier des délais conformes à la loi, en général 60 jours maximum, auprès des fournisseurs qui accordent moins.
Payer à l'échéance, ni avant ni après. Un paiement anticipé non négocié est un cadeau ; un retard abîme la relation et expose à des pénalités.
Regrouper les achats pour obtenir de meilleures conditions, en volume et en délai.

Le plan sur 90 jours

Jours 1 à 15 : mesurer. Calculer le BFR et ses trois composantes en jours, sur le dernier bilan et sur une situation récente. Sortir la balance âgée clients et l'état des stocks par référence. Fixer un objectif chiffré, par exemple passer de 61 à 50 jours, soit environ 70 000 € de trésorerie libérée dans l'exemple.

Jours 16 à 45 : agir sur les clients. Mettre en place la facturation immédiate, le calendrier de relances et les acomptes sur les nouveaux devis. Traiter les dix plus gros retards un par un, par téléphone.

Jours 46 à 75 : agir sur les stocks et les fournisseurs. Lancer le déstockage des références dormantes, revoir les paramètres de commande, renégocier les délais avec les cinq premiers fournisseurs.

Jours 76 à 90 : mesurer à nouveau. Recalculer le BFR en jours sur une situation à fin de période. Comparer à l'objectif, comprendre les écarts et fixer la suite.

Un suivi mensuel des trois délais, dans le tableau de bord, évite que le BFR ne remonte dès que l'attention se relâche.

Réduire le BFR de dix jours, c'est trouver de la trésorerie sans emprunter et sans vendre davantage.

Le suivi du BFR fait partie du tableau de bord mensuel mis en place par AZD Conseil dans ses missions de DAF externalisé, à partir de la comptabilité tenue par le cabinet partenaire. Les trois délais y sont suivis chaque mois, et le plan d'action est revu lors du point de pilotage.

Pour aller plus loin

Des chiffres frais chaque mois, pas ceux de l'an dernier

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